困扰中粮集团业务发展

2020-06-12 18:43

按照先整合产业、再整合资本,先整合国内、再整合国内外,先专业化做强、再协同合作,先整合产销平台、再整合上市平台的思路,中粮集团重新梳理业务逻辑,将分散于原来四大板块的不同资本、业务和管理职能重新进行定位整合,成立18家专业化公司(平台),纵向整合打通产供销各个环节,全力推进资产一体化,实现职能聚焦、业务聚焦、领域聚焦、产品聚焦、资源聚焦。

专业化重组不到两年,18家专业化公司成为人财物、产购销一体化的独立市场主体,资产、生产、营销一体化,资本资产结构明显优化,资源配置效率明显优化,主要经济指标明显优化,企业成本和效益得到了明显改善,很多长期亏损的企业扭亏为盈,专业化体制设计在实践中初见成效。

在专业化公司层面,混改是组织形态、经营体制的重要突破口。中粮集团按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”原则,除承担保障国家粮食安全任务的核心主业外,其他业务不强求绝对控股、不搞“一股独大”和“假混改”,并根据国资委总体部署安排,推进员工持股试点,扩大职工持股比例、持股范围,进一步扩大市场化选择职业经理人,搞活机制。

截至目前,已有十四家专业化公司完成混改或实现股权多元化。2018年,饲料、酒业、粮谷和纺织将在2018年底完成混改,十八家专业化公司全部实现股权多元化。

员工持股实现了公司利益与员工利益的紧密捆绑,用员工自己的话说“过去是拎着脑袋上战场,现在是拎着家当上市场”,最大程度的激发了活力。

两年来共有6家专业化公司通过混改、员工持股、上市和设立基金等股权运作方式引资270亿元。

长期以来产供销割裂、生产和采购销售割裂、上下游相互对立、业务交叉、责权利不清出现问题无法追责等商业模式的缺陷,困扰中粮集团业务发展,规模小而散,核心主业增长乏力。

稳扎稳打的提质增效攻坚战、深入开展的“三压一降一退”也为这份成绩单添砖加瓦。2017年一年就完成减亏30亿,退出20亿,10大亏损企业扭亏减亏。

中粮集团提出率先建成世界一流企业的新时代目标,以提升国际竞争力、实现做强做优做大、承担粮食食品安全责任为使命,以国有企业授权资本经营为契机,持续深化国有资本投资公司改革,进入了高速发展的快车道。

过去两年,中粮集团通过顶层设计和机制创新来破解矛盾,全面开启了专业化发展的体制再造。